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为何把国企劳模变成私企老板

时间:2004-09-09 00:00来源:新华网 编辑:赵宇明 浏览:
  

       拥有67个荣誉称号的中建一局三公司劳模余孝德,个人出资40万元当了私营企业的老板。然而,把这块金字招牌分离出去,恰恰是国企减员增效的尝试。

      一个拥有“全国劳动模范”、“全国五一奖章”、“全国工人十杰”、“北京市劳动模范”等67个荣誉称号的劳动模范居然当上了私营企业老板!本月,以全国著名劳动模范余孝德命名的“北京市余孝德建筑工程有限责任公司”正式成立。这家公司由13个自然人出资组建而成,其中余孝德投资40万元,成为公司最大的股东。而这样一位劳模,竟然是其原单位中建一局三公司的重点分流对象。

      按照建设部要求,劳务承包的部分必须全部分离出去。谁来带这个头?公司领导想到了余孝德。

       余孝德在接受记者采访时,用他浓重的贵州口音说的第一句话是:“我是被公司推上老板‘岗位’的。如果不是建筑业大改革的需要,我不想、也舍不得离开工作了近30年的中建一局三公司。”而中建一局董事长、总经理袁宗旺表示,把余孝德推上老板岗位,对余孝德本人和公司都是挑战。

       今年7月,建设部为全面提高建筑质量和扭转施工企业效益低下的局面,颁布了建筑行业新的资质管理办法,要求建筑企业必须分成施工总承包、专业承包、劳务分包三类公司,并规定申请施工总承包、专业承包资质的公司,不得再申请劳务分包,也就是说,像中建一局三公司这样的企业,将来在具有施工总承包资质后,必须将余孝德这样从事劳务分包的部分全部分离出去。

       但是将谁率先分离出去呢?公司首先想到了余孝德。领导觉得余孝德具备四个有利条件:诚实守信,具有团结员工的人格魅力;有一定的管理能力;“余孝德”三字已具有品牌效益,今后承揽业务有优势;另外,公司已有一定的人员基础。

       但当着三公司领导的面,余孝德对记者毫不掩饰地谈了他的“不情愿”:过去只顾干活儿就行了,现在职工的“吃喝拉撒”全得管,这份压力他有点承担不起。另外他半开玩笑说,当了私营企业老板,可能再也没有机会评劳模了。但是三公司乃至中建一局都认准了他。

       新公司的股份又该怎么划分呢?按照中建一局的规定,主要经营者必须持有不低于注册资本金30%的股份。三公司经过讨论,决定让余孝德出资40万,占公司40%的股份。40万?!余孝德说,这可不是个小数。三公司说,就是让你有压力,让你切实担起责任来。在确定完大股东后,剩下的股份就由余孝德公司自己协商。经过多次讨论,余孝德决定吸收本公司的九位业务骨干入股。同时,他又找了三个从事建筑业多年、具有丰富业务信息和技术职能的外公司人员入股。

       公司让余孝德随便挑选人才,而且要多少给多少,但余孝德说:多一个人就多一份成本开支。

       在余孝德建筑工程有限责任公司,中建一局三公司不占任何股份。把一块大“肥肉”全部拱手让人,公司职工舍不得,也想不通。有职工提出,“余孝德”是三公司多年努力塑造出来的品牌,在建筑业已是一个招揽工程的金字招牌,这笔无形资产不应该让余孝德本人全部带走。

       但中建一局和三公司的领导在考虑之后却说,我们不仅要让这块品牌让余孝德本人无偿使用,还要在其他方面给予更多的支持。公司宣布,余孝德除带走他原来领导的劳务公司的所有职工外,还可以在公司随便挑人。他只要看中哪个骨干,公司都无条件放人,而且余孝德要多少给多少。

       尽管公司有大把人才,但余孝德说,多一个人就多一份成本开支,他不想随便要人。经过精心挑选,他只要了两个人:三公司会计骨干赵士周、人事部副经理白建国。两人到新公司后,赵士周任财务部经理,白建国任副总,负责人事、办公室事务。

       在余孝德公司成立后,他带走的原三公司的60人中有不少却闹起了情绪——在签订新的用工合同时,员工觉得自己完全与三公司脱离了关系,变成了地地道道的私营企业的职工,这份安全感的丧失让他们感到很不舒服。中建一局三公司毅然决定:在三年内,如果新成立的公司出现破产、倒闭或因其他原因无法继续经营的,原三公司的正式员工可以回到三公司寻找岗位。

      “扶上马,送一程”,中建一局三公司这一程送出好远好远。三公司体制改革办公室负责人说,改制中最难的是人员安置问题。他说,公司一直坚持的原则是:尽量不把职工随意推向社会。三公司对余孝德公司如此“保护”,是希望他们能真正成功,从而使三公司今后的分流工作能更顺利、更快速地进行。据介绍,三公司目前约有员工1700人,公司目标是将人员缩减到800人左右。

      过去余孝德施工队一般同时只接一两个活,现在同时开工了四个工程

       白建国是余孝德从三公司挑来的两名业务骨干之一,从1974年就开始做人事工作。他常说的一句话是“闭着眼睛就能把工作干得特漂亮”。但这次他却主动捧起了泥饭碗。他来到余孝德公司,首先是出于对余孝德本人的信任。不过这只是其中的一个原因。白建国反问记者,你认为铁饭碗还能捧多久?他说,未来所有的企业都要以效益说话,国有企业打破铁饭碗也就是早晚的事。既然这样,不如早点捧上泥饭碗,争取主动权。

       尽管余孝德公司成立不到一个月,但白建国对铁饭碗变泥饭碗后的变化却感触已深。余孝德公司固定职工有270多人,但办公人员只有他和财务经理两个人。其余的人全在工地。他一个人要负责人事、办公、外联全部工作,他笑称,还要兼做出纳。在没有成立私营公司前,余孝德所在的施工队不用计算成本,工人干完活,按天发工资就行。但现在,要对工地上每一个工种的工作量进行计算,再算出需要的最佳工人数。工人也不再是干一天算一天工资,而是按他们的技术水平高低、承担责任大小、干活的多少,分出多种工资级别。这样成本就降下了一大截。而且公司人员的积极性也被充分调动起来了。过去,余孝德施工队一般只接一个活,顶多两个,干完一个再干另一个,但现在公司同时开干4个工程,这在以前是不能想象的。

       中建一局对余孝德寄予了厚望。他们希望这个在过去带领大家苦干、巧干的劳模,在这场深刻的变革中,能利用劳模的影响力,再给大家树一个改革成功的典范。

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