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成在精神 赢在睿智——记中国铁建劳模、十四局集团二公司董事长刘红旗

时间:2010-05-31 16:41来源:中华铁道网 编辑:李燕 浏览:
  (中华铁道网、《路讯》杂志 特约通讯员 王运琥)因过度竞争,在活难揽钱难赚的夹缝中挣扎,靠广种薄收糊口,是当今建筑施工企业一本念不完的苦经。

生存的较量中,中国铁建劳动模范、十四局集团二公司董事长兼总经理刘红旗率领广大员工南征北战,使企业风生水起:近四年来,市场订单年年增多,施工产值年年提升,员工年均收入以6%的速度递增……

骄人的业绩是怎样创造出来的?让我们循着刘红旗奋斗的足迹,看他的攀登之路。

以敬畏心做工程项目

工程项目是施工企业创利的源头、展示形象的窗口。

提起做项目,今年45岁,1988年毕业于石家庄铁道学院,历任技术员、工程师、教授级高级工程师、项目经理等职,现任中国铁建十四局集团二公司董事长、总经理的刘红旗,一开口就讲敬畏:“一个人,特别是项目经理,只有敬畏社会、人生、工作,才能保持清醒头脑,不会变得狂妄无知,踏实做事。”

正是因为常存敬畏之心,使他在当项目经理期间,始终以“时时刻刻怕干不好,给企业丢脸,上对不起组织,下对不起员工”的态度,安全、优质、高效地完胜一个又一个工程项目。

蓝烟铁路复线改造工程第二标段,刘红旗任项目部经理。论环境,地处美丽富饶的胶东平原;论难度,没有高精尖项目;论投资,只有2000多万元;论里程,9公里管区内仅有2座中桥,10个涵洞,在200多公里长的蓝烟线,似乎不值一提。

一般人眼里,对这样的工程,只要不出质量安全事故就行了,没必要在质量上较劲,应把力气用在效益上。可在刘红旗看来,小项目做不好,也会砸大牌子,提出“小项目必须捍卫企业大品牌”的口号,高举质量大旗,制定出台创优规划,层层签订包保责任状,实行质量问题一票否决。

为严把料源关,他带领物资采购人员对供料厂家进行调查,优中选优,未经过试验或试验不合格的材料,一律不准进场。试验一组材料8800元,对此,项目部一次就投入数万元。为保证土方填筑质量,严格按30公分一层填筑,使用2台大型压路机确保压实度,购买50多万元一台的平地机确保平整度。这在以往的铁路路基施工中,前所未有。

与此同时,刘红旗还向科学技术要安全、要质量,带领技术人员对两座深达350米的通风竖井,反复讨论,将设计“先开挖完整座竖井后再衬砌”改变为“边开挖边衬砌、滑膜施工”,解决了竖井衬砌时内膜悬空问题;对裂隙水发育地段,在井壁上设立水槽,采用大功率潜水泵分级排水,既解决了地下水处理、混凝土浇注密实度及离析等难题,又保证了施工安全和工程质量。

自开工到完工,历经373个日夜的努力,刘红旗率领员工不仅创造出了铁路复线施工零事故的业绩,而且施工的路基、桥涵等项目个个是样板,件件是精品,被建设单位定为免验工程。

刘红旗认为,作为项目经理,只有心存敬畏,才能把自己的灵魂与市场融为一体,打造一流的施工队伍,与市场共沉浮,干好在建工程项目,盯着后续任务。

在任青藏铁路三岔河特大桥项目部经理时,为了保证质量,刘红旗严格检查“三服从、四不施工、一个坚决”的施工原则。“三服从”,即进度、工作量、经济核算必须服从工程质量。“四不施工”,即施工准备没有完成、施工方案和质量措施没有确定、设计图纸没有进行自审和会审、没有进行技术交底的工程不准施工。“一个坚决”,即质量不合格的工程坚决返工。

刘红旗是一个想到就说、说到就做到的人,工作起来以爱较真儿出名。一次,在一个涵洞施工中,由于技术人员工作疏忽,对上一道工序未作完全检验就进入下道工序的施工。刘红旗发现后,立即下令拆除,重新对上道工序进行质量检查。他说,有制度不落实,创不了优质工程。

正是凭着这种狠抓落实的精神,使刘红旗与他的弟兄们在高寒、缺氧、紫外线强的青藏高原上,交出了一份圆满的答卷,工程合格率100%,优良率达90%以上,兑现了把青藏铁路建成世界一流的铁路的诺言。

从渤海到昆仑,从江南到塞外,从318国道宣广段到达成铁路,从蓝烟线到青藏线,刘红旗一路走来,先后组织参与了十多项国家重点工程建设,无往而不胜,成了集技术和管理于一身的高级复合型人才。

寻找微利时代的出口

企业要生存发展,就必须创造利润。但和兄弟建筑企业一样,红红火火之后,中国铁建十四局集团二公司步入了“微利时代”,项目点多线长,管理跨度越来越大、高产值低效益、资金供血不足等各种矛盾和问题显现出来。2006年初,刘红旗到二公司当主管领导,一上任他就向微利时代发起挑战,并用三步冲向突破口。

第一步,针对利润空间越来越窄,企业靠广种薄收维持生计的现实,刘红旗果断率领员工走“精揽”之路,坚决不投低价标、垫资标、亏损标、钓鱼标,以规避经营风险,将过去投标时独来独往、非赢即输的恶性竞争方式,改变为强强联手、优势互补,营造广交朋友、合作共赢的新格局。

根据这个思路,刘红旗集思广益,建立健全经营工作责任制,公司与经营人员、项目经理逐级签订经营工作目标责任状,不仅定“量”,而且定“质”,严格奖惩。

第二步,刘红旗以“抓现场创信誉、以信誉占市场、一个项目就是一片市场”为理念,狠抓现场管理,向社会展示企业雄厚的施工能力,以现场带动市场,努力实现区域滚动发展。同时对已经完工,但还没有及时消号,账久拖不决的“胡子工程项目”,快刀斩乱麻,一律封号,将后续工作收回公司机关,公司成立专门的清欠机构,回收外欠款。

第三步,针对二公司的两大拳头产品——公路和铁路的利润空间越来越小,市场准入的门坎越来越高,不良的经济运行质量威胁着企业的生存,管理的粗放不断吞噬企业的利润等问题,刘红旗站在打造企业核心竞争力、实现企业可持续发展、超越竞争者和超越自我的战略高度,全面开展“明责任、抓落实、求实效”主题教育活动,强力实施精细化管理,扎实推进完全责任成本管理工作。

为确保完全成本管理工作的实施,刘红旗以上下联动的方式,亲自带领业务人员制定出台了《完全成本管理实施办法》、《机关管理成本预算管理办法》、《项目责任成本管理工作“十”要点》等,使项目部完全成本管理有法可依,公司机关费用控制有章可循。同时制定了劳务承包合同、专业承包合同、项目部责任成本承包合同、建设工程材料采购招标文件、建设工程施工劳务招标文件等,项目主要管理人员均上缴了风险抵押金,对公司所属项目编制了责任预算书,在建项目未签合同的及时补签承包合同,明确项目部与公司的责、权、利,在项目考核、评先选优等方面实行“成本一票否决”制度,强力促使成本管理由被动向主动转变。

三步走活了一盘棋,从2006年至2008年3年间,二公司市场开发、施工产值、创造利润等各项指标全面完成,经济运行质量大大改善,新增市场订单近40亿元,完成产值近50亿元,实现利润4068.5万元,回收历年外欠款25262万元,上缴集团货币资金4116.8万元。到2009年,二公司再上新台阶,一年就承揽任务23.3亿元,完成产值26.7亿元,承揽、产值和回收款均创历史新高。

市场青睐“思想者”

近几年来,二公司不仅在传统专业范围内业绩不凡,而且在市政、机场、水电、深水高墩、长大隧道等领域频频得手,不论是承揽、产值还是综合效益等均在集团中名列前茅。

建筑施工企业各有各的优势,刘红旗为何能够率领员工突破行业空间的限制,使生产经营像滚雪球一样前行?

超前——开启市场的钥匙。“市场竞争,瞬息万变,把握不住时机,企业就无法开创经营管理新局面。”谈起公司的发展,刘红旗思路清晰,“只有超前意识这把钥匙,才能打开市场之锁。”

作为一把手,刘红旗明白:过去靠修铁路吃饭,但随着形势的发展,如今修铁路的队伍已有百万之众,还有其他建筑行业的施工队伍纷纷涌向铁路“抢滩”,同时在生产力水平迅速提高的情况下,纵有青藏线、京沪高铁这样的大工程也消化不了如此庞大的队伍,僧多粥少的局面早已形成。

为此,刘红旗走马上任后,按照不走独木桥,全面开拓市场的思路,构筑铁路、公路、房建、机场、水电等全面切入大经营格局,采取项目经理问责制等断然措施,充分利用现有的资源,强力推动项目滚动发展,不论是铁路、公路还是市政项目,不允许打一枪换一个地方,并制定出台《突出贡献人员奖励办法》,对贡献突出人员,颁发企业发展特殊贡献奖。比如二公司项目经理张立丰,因在干好项目的同时就地承揽到后续工程项目,一下就受到10万元重奖。

这种做法,充分调动起项目经理实施滚动的积极性,二公司在广西、湖北、山西等地项目部全面开花,连续滚动发展。在天津市场,二公司从修建京沪高速公路跨津霸立交桥起步,接连拿下盘山立交和天津112线21标、28标、29标等投资十多亿元的工程任务。

管理——稳固市场的基石。一个被市场青睐的企业,其“一把手”一定是精明的管理高手。说到二公司的管理,刘红旗概刮为“五重六过渡”。五重:重人才,抓人才培养和储备;重市场,一切围绕市场转;三是重激励,用人“赛马不相马”;重制度,制度面前人人平等;五是重文化,明确企业竞争最终是企业文化的竞争。六过渡:从人治向法制过渡,从粗放向集约过渡,从战术向战略过渡,从劳务密集型向科学技术型过渡,从部分规范化向全方位规范化过渡,从粗略向精细过渡。

在刘红旗心目中,各种管理手段、规章制度也是“商品”,只有职工乐意“购买”才能实现价值。所以,在各种规章制度面前,他从不纸上谈兵,总是以人格的力量感召全员。要求大家艰苦奋斗,他带头践行,迎来送往,坚持外圆内方;公司突出揽、干大项目,他身体力行,南来北往抓信息,组织投标,并在激烈的竞争中连连得手,新年刚过,就承接下太(原)新(县)铁路工程,实现了一次承接18.9亿元工程的历史性突破。

品牌——占领市场的法宝。面对市场抓现场,是刘红旗始终坚持的原则。他的观点是首先做正确的事,才存在正确地做事,其结果是产品得到市场认可。

这种观点,直接催生了二处“品牌战略”的实施。开工必优,一次成优,是二公司的硬性规定,要求所有项目施工必须达到“安全标准化文明工地”标准,产品没有合格、良好之说,只有优质和精品之分。凡是达不到标准的项目,坚决推倒重来,决不让其进入用户手中。

在创造名牌产品的同时,刘红旗还提出了要创造一流产品,先得培育一流的员工,采取委培、自培、脱产、业余等形式,坚持对职工进行技术培训,尤其是科技含量高的工程上马,更是不失时机地组织技术人员为职工上课,从而促使使全公司职工技术水平不断提高。

一根质量藤,一串丰收果。实施品牌战略,打造出了一项项扮靓了企业品牌的精品工程,2009年一年间,刘红旗领导的二公司接连捧回3项大奖,修建的浙赣铁路电气化改造工程获中国土木工程詹天佑大奖,年内全国共产生99项中国建设工程国优工程鲁班奖,十四局集团喜获3项,在中国铁建系统领先,而在这3项中,就有2项出自刘红旗和他的弟兄们之手。随之而来的是平榆2标、平榆4标、宜巴7标等工程的相继中标,仅湖北宜巴高速公路第21标一个标就达5.25亿元,为企业发展提供了宝贵的创效平台。

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